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鲶鱼效应:佛山制造业如何越战越强?

来源:http://www.hgfx0088.com编辑:漫展网_互联网资讯_科技资讯 人气: 发布时间:2019-10-11
摘要:小米集团,通过投资+孵化,短短9年时间打造出一片感动人心的产品竹林;华力创通,被断供后,凭借自主研发切入到航空航天等高精尖领域。 2019年,对标国际国内最高最好最优,品质革命再出发,着名经济学家周其仁携手南方日报、佛山市工商联和佛山企业家观察团

  小米集团,通过投资+孵化,短短9年时间打造出一片感动人心的产品“竹林”;华力创通,被断供后,凭借自主研发切入到航空航天等高精尖领域。

  2019年,对标国际国内最高最好最优,品质革命再出发,着名经济学家周其仁携手南方日报、佛山市工商联和佛山企业家观察团,走访多家北京企业。

  在小米集团和华力创通,佛山企业家看到了与传统制造业迥然不同的经营模式,对此,他们有何感悟?本文收录了佛山企业家观察团的讨论发言。

  在小米集团北京总部的小米之家,上百个品类琳琅满目,让人惊喜的“小米系”产品,刷新着来访者对这家最年轻的世界500强企业的印象;距离小米仅6公里处的北京华力创通科技股份有限公司(下称“华力创通”),以每年20%到30%的研发投入,支撑企业成为北斗圈内为数不足10家掌握核心技术的企业之一。

  “小米真正提出了一种经营模式的大改变,而且这个改变足以撼动除了手机以外的其他行业。”蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁萧礼标说。事实上,不管是小米集团还是华力创通,这些与传统制造业拥有不同基因的企业,正以各自的方式对传统制造业形成冲击,他们都是“中国制造业的鲶鱼”。

  面对“鲶鱼”的冲击,佛山制造业应该如何“游”得更快?“高性价比”的底层印象如何造就?如何通过引入“强制力”提升管理水平?在短期内看不到回报的时候,企业如何坚持研发投入?在走访小米集团和华力创通后,佛山企业家发起一场应对“制造业鲶鱼”冲击的激辩。

  “对比目前市面上比较好或大的品牌,小米能够以其1/3,甚至1/10的价格做出满足消费者需求的产品,品质和使用功能有时比前者更厉害。这对我们冲击很大,也值得深思。”

  吴艳芬(广东美思内衣有限公司董事长):小米对我冲击很大,这么强大的一个互联网公司,可以说只要他做出什么产品品质好的,就能卖什么产品。雪佛兰corvette我们作为单一作战的制造企业怎么活下去?是在他们的夹缝中生存,还是拥抱?拥抱也不是那么容易,他们卖这么便宜的东西,是否把制造业的利润榨干了呢?我想这对制造、对品质的要求也是一个很大的难题,你要有足够的供应链支撑,有足够的生产规模,还要有优质的品质管理体系以及优质的成本优势。

  佛山这么多制造业企业,这是一个新的课题,或者说大家都已经着手做的课题。我们可能要形成内部联盟。有没有佛山企业可以内部跨界的?如果佛山的制造业可以内部跨界,能组成这样一家公司,我觉得佛山制造的产品的名号是打得响的。比如我是做内衣的,按照现在内衣的制造量和市场的需求量是不匹配的,生产过关了,品质过关了,但是市场上没有形成具备号召力的品牌或者销售平台。我们比较习惯于单打独斗,即使行业内有一些企业自己做供应链组合,仍然还是比较草根。

  萧礼标(蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁):小米真正提出了一种经营模式的大改变,而且这个改变足以撼动除了手机以外的其他行业。特别是小米的生态链,我们想象不出来,它是一个套、一个圈,能把用户越套越紧,能把用户的需要不断套在圈里面。小米提出高品质、低价格,对比目前市面上比较好或大的品牌,小米能够以其1/3,甚至1/10的价格做出满足消费者需求的产品,品质和使用功能有时比前者更厉害。这对我们冲击很大,也值得深思。

  曾雪琴(广东华兴玻璃股份有限公司企运发展管理系统副总裁):对于处于转型升级时期的企业,是否需要像小米这样“脱胎换骨”做行业升级?我们做玻璃瓶的,是否要卖酱油才是转型升级?企业如何选择适合自己所需要的转型升级之路?从华兴玻璃的经验来讲,我认为这个过程是循序渐进的。华兴玻璃分了三个步骤,第一是向高端产业靠拢,2001年之前,由于社会物资相对没有那么丰富,我们是有订单就接,客户要求也不高,只要瓶子不烂、不漏水就行。2010年,我们主动跟品牌合作,包括海天、李锦记等;第二是与强者合作,提升自己的内在管理能力和基础;第三是高标准要求,要跟上时代的发展步伐,高质量要求不可替代。我觉得有三句话可以提炼我对“品质革命对标世界”的理解,即“以时代理念指导自己,以世界高度要求自己,以国际标准衡量自己。”

  “小米给了消费者一个底层基因,他做什么东西不重要,重要的是把这个基因、印象植入你内心深处,即这个公司的东西质量还不错,且价格厚道。”

  陈晓峰(佛山市中格家具实业有限公司总经理):小米在5年前就对5年后的市场做了预判,并据此进行技术革命、渠道革命、雪佛兰corvette消费升级,即消费革命,这点让我感悟非常大,我们的品质革命也是基于这三个革命。我认为品质革命比较重要的一点,就是能够对市场有一个比较好的判断,有一个精准的定位。

  我们企业在2007年的时候,针对中东市场跟客户一起开发了一款产品,它的品质并不是非常好,但是半年时间左右,这个产品销售做到了1亿元,两年接近3亿元。我认为如果产品品质是基于准确的市场定位,它一定会取得比较好的市场反馈。

  小米围绕市场做产品品质定位,所以它很成功,可以做到500亿元。从企业的角度来讲,能够生存的核心是有一个比较精准的定位。小米提出“高端产品大众化,大众产品品质化”,它不是品质最高的,也不是追求价格最低的。它融合了中国市场的发展,它的定位很准确,所以就有了量的突破。

  冯斌(佛山金刚企业集团有限公司董事长):小米利用销售渠道、客户群开发了一系列东西,你看起来是眼花缭乱的,而且它的销售增长迅猛,未来可能慢慢会形成类似于沃尔玛的模式。我感觉小米这样做,是不是要有一个范围?对我们企业来说要有一个范围的限制,小米这样做了会不会把他的战略、企业形象模糊了。小米也许财大气粗什么都做,但是最终的结果,我们会问“小米是做什么的”?我们自己的企业在自己行业里面是不是也要思考?如果在我的客户群或者上下游的整合,什么都做的话,我们有没有这种实力?有没有这个必要?

  宋科明(中国联塑集团控股有限公司副总裁):小米的东西其实并不是最便宜的,只是质量还可以,价格也划算。为什么他不跟三星和西门子比质量?或者为什么不跟顺德一些小的电器厂比价格?因为这样比较,小米就不占优势了。但是消费者对小米有了一个印象,一想到小米,就是小米的质量还可以,尽管不一定是最佳的,但是价格也不错。

  小米给了消费者一个底层基因,他做什么东西不重要,重要的是把这个基因、印象植入你内心深处,即这个公司的东西质量还不错,且价格厚道。他反反复复强调这个理念,向年轻人慢慢植入这个理念。

  联塑是做管道的,10年前做到了100亿元的规模,我们的客户也觉得质量和价格都不错,所以我们可以做到今天。但是我们扩展其他产品的时候,并没有把这个印象植入给消费者,这是要检讨和反思的。把这种底层的印象植入好,企业未来的发展才能更持久。未来我希望客户买一套房子,或者房地产公司盖一套房子,他们喜欢联塑的东西,不见得最好,但是价格还不错,是一个合理的、最佳的选择。

  “我们要接受这种工业文化,员工要按照工艺文件来执行,不管理解与否都先执行。我们如果解决不了这点,所谓的品质革命是迈不上那个槛的。”

  黄逊青(广东万和新电气股份有限公司质量总监):中国企业今天存在的很多品质问题,包括周其仁教授讲到的强制力问题,实际上背后就是我们没有经过工业文化的洗礼,尤其是佛山。

  佛山的草根企业的成长背景是直接面向市场,没有看这个产品正常应该怎么做,而是可以做到这个样子就行了,这种思维方式很不一样。

  上世纪80年代的时候,我所在的单位有一帮人去日本实习了一个月,其中有人跟我们说,你让日本人怎么干,他就天天这么干,不会耗费精力动脑筋。具备相似特质的还有德国人。但是大家知道他们做的产品是最好的,这背后的工业文化功不可没。

  我们要接受这种工业文化,员工要按照工艺文件来执行,不管理解与否都先执行。我们如果解决不了这点,所谓的品质革命是迈不上那个槛的。

  孙崇实(科顺防水科技股份有限公司执行总裁):有句话是“少年强,则国强”,对于企业来说是“班组强,则企业强”。很多制造业都存在很多班组,很多产品质量都是班组做出来的。我们很多公司在培训、学习、指导的时候都注重中高层,特别是高层,给了很多战略思想指导,但是对班组人员的培训相对比较少,都是师傅带徒弟,其实今天的师傅带徒弟很难带出真正的优秀人才。

  有个朋友跟我说过一句话,“我们的企业管生产的能否先做一个通道,把人先丢进去,这边出来的就是一个合格的班组人员。”如果能做到这点,可能企业的品质就上去了。我们今天没有找到一个好方法,我认为这是一个很庞大的工作,我们要设立什么工作人员培训,我觉得可能和强制力有关系,为什么军队可以做到?我们任何一个青年走入部队3年之后出来就是一个合格军人,如果再进行训练,就成为优秀的特种兵。

  李白千(日丰企业集团有限公司副总裁):华力创通是一个军工企业,它部分产品的批量很小,在这种情况下如何把控产品质量?我向他们提出一个问题,公司的操作文件怎么管理?他说是把质量管理系统和IT管理系统融合在一起,实现无纸化办公。无纸化办公确实对保密性很好。

  其实我们民营企业也在推崇无纸化管理,包括ERP,但是我们做得不够严格。我们对文件的拷入拷出也是有规定的,U盘也不是每个电脑都可以插的。但是也怕有人觉得公司对其不够信任,特别是对一些研发人员,我们希望柔性化管理。看了华力创通,我认为确实在某些情况下需要有军队化的管理。

  “我们走访看到的企业,他们品质革命的第一抓手就是技术突破。再严格的工艺管理,若是工艺技术上不突破、技术设备上不突破,品质革命就是空话。”

  吴翠霞(广东兴奇金属有限公司副总裁):我们公司是做金属的,最近也在跟很多高校、研究所谈合作项目。在铜材料方面,我们自己有很多好材料,但是金字塔最顶端的料其实都是从日本、德国这些地方进口过来的,比如手机的USB充电口,之前铜的高端材料全部靠进口,因为它对导电、快速充电以及频率接触寿命都有很高的要求,现在开始逐渐被国产的铜材料代替。我们自己也投入很多资源做这件事情。我很认同周其仁教授的话,“我们看到这个点,撕开一个口,哪怕是一点点,我们想办法把它灌进去”。虽然这个过程很艰难,但是我们希望在材料领域,公司能有更好的突破。

  黄逊青:现在的品质革命是在消费升级的背景下,跟80年代引入TQC已经不是一个内涵了。当时讲的质量其实是讲工艺突破口,讲怎么让产品能够符合设计要求,怎么让产品故障率更低。

  品质的观念在今天发生了转变,用户对品质的认识已经不是买回去是否坏的问题。作为企业应该对用户的需求尤其是所谓的潜在期望有所发现和了解。我们走访看到的企业,他们品质革命的第一抓手就是技术突破。我们今天通过一些新的技术手段、一些新的工具来提高企业对这些需求的满足能力,包括新产品和新的功能、性能。再严格的工艺管理,若是工艺技术上不突破、技术设备上不突破,品质革命就是空话。

  孙崇实:华力创通最大的核心竞争力是研发,我们在座的很多企业,绝大多数是制造业,研发的投入不算多,我们对外公布的也不算少,实际对比以后差距特别大。华力创通有20%的研发投入,我们可能有他们的20%左右,我们把广告费用、市场营销费用加起来可能就是它的研发费用。假如我们也像他们这样投入,万一研发不成功怎么办?我们不可能把所有的技术转化为效益。但我觉得华力创通敢于暴露问题,有很强的使命感,这也是一个企业能够长久生存的核心。没有技术研发实力,没有核心竞争力,企业肯定走不长久。

  什么叫作质量?我们在去年的论坛里引用了美国质量学家的看法,质量并不是简单说好,质量有一个“头”,你把车都做成劳斯莱斯,是不是符合质量?质量的定义是符合要求,你做的产品要符合要求,要求是你定义的,什么要求跟定位有关。你的产品给谁做?满足他什么样的要求?是满足一年的要求、一年的需求,还是满足他终身的需求,不同条件下的质量就完全不同。

  质量和定位要一起思考。什么是质量差?你定位了以后,你提出了那个要求,但是你的产品做不到,这个叫作质量上有缺陷,而不是无边地把任何东西都做到目前技术最好的。你把每辆汽车都做成坦克是安全的,但是街道受不了,马路受不了,全压跨了。所以质量是符合要求,要求由我们定义,我们定义要求的时候跟产品定位有关系。一定要把定位放在前面,做出一组关于产品的要求,我们通过质量控制来满足这个要求,这是质量过程,雪佛兰corvette千万不要离开定位讨论质量。

  看小米的产品,你看他这个东西放在脚底下踩一脚立刻就完了,没有坚实到踩一脚也不会坏的,这个是离谱的要求,不是他们设计的要求。他们设计的要求就是给17到35岁的年轻人做日用品,先从手机开始,再跨界到其他电子产品。你看现在年轻人很多都在工位里面工作,以前的插座在工位里面没有办法摆,很难看,占的体积大,后来小米做的插座整整齐齐一条,颜色是乳白色的,你可以在办公的时候摆在里面,不觉得难为情。这是符合要求的,卖得好是这个道理。

  还有他们生产的台灯,所占的空间面积非常小,为什么?目前17到35岁的人占有的生活空间本来就很小,无论是在学校、在公司,还是在家里,任何地方的空间都不可能是豪宅,所以消费者的空间非常紧张,你要满足这个要求。这个要求产生了一组质量的控制目标,一定要定位,你这个产品给谁做?站在他的角度看他的需要是怎样的?

  小米满足了现在年轻人的要求,年轻人不希望老用这个东西,用一用就要换,我们国家的工业垃圾成了很大的问题,当然这是下一个题目,但是目前它符合目标客户的要求。为什么要便宜?便宜就很容易更换。年轻人有这个需求,如果你产品定位是服务老要换东西的年轻人,这个质量是合乎要求的。你要是做得非常牢靠、非常难换的话,反而是不符合要求的。

  质量就是符合要求的,但是真正的学问是你怎么定义这个要求。每家公司、每一个发展阶段、每个产品的要求是不同的,共同的问题是什么?你定位要求了又做不到,这是一个问题。还有一个问题就是要求定错了,即其所反映的市场趋势跟环保政策、国家发展方向等不一致。这与狭义的质量问题又不同,狭义的质量问题是你定了要求却没有做到,造成次品率和返修率太高。

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